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企業專欄Special column

史金生: 聚焦產品與作物,從賣產品到賣數據

來源:農資市場網 時間:2016年04月26日

分享: 標簽: 解決方案 農產品 示范園

摘要:下一步打算和合作社合作,和專業戶合作。我們和蜜柚商都有合作,還有一個蔬菜之家,是一個松散型的合作機構,他們會定期舉辦一些合作。我們還會搞一些培訓會,講一些栽培技術,這是跟政府合作的項目。對于蜜柚栽培的項目,政府把對農民培訓的項目交給我們去辦,然后按人數補貼給我們。我們的每種作物都有標準的示范園,這也是政府委托我們去辦的。

    創業伊始

    掌舵人 空降兵

    史金生是坤晟的第二代掌門人,第一代是坤晟另外一個搭檔的父親,原來是做農業的。以前的規模在坤晟漳州算是比較大的,從改革開放以前就開始做了。

    史金生09年10月加入坤晟。在此之前坤晟仍舊是傳統坐商的結構。從第一批招的農校的學生,送貨下鄉,坤晟開始從坐商轉為行商,當時共招了10個農校的學生。公司在08年之前的規模是六七千萬,有業務員、司機共10人左右,主要負責范圍是漳州地區。但是當時的業務員沒有地區限制,可以跑到廣州,也可以跑福建。愿意往哪跑就往哪跑,靠人脈總量,最高峰的時候在07年出貨量可達9000多萬,但大多是相互之間倒來倒去。貨物的利潤是多是少沒人管,同時對公司的管理成本也沒有控制,沒有平衡點,這也是受當時整個行業風氣所影響,大多企業也都是這樣做的。

    三年計劃

    坐商轉行商 調整價格層次

    09年的11月史金生正式接手坤晟農業,史金生的想法是,按照3年計劃去做:第一年選最容易的去做,先把供應商篩選一遍,以檢討為主。原來坤晟的合作商有140多個,那么現在就是把那些不合格的小廠家鏟掉,把一些產品不符合國家規范的都剪掉。在做這個事情的同時,針對渠道進行改革,原來1400多個客戶大大小小,包括坤晟的縣級批發商、零售商,根據工作對象不同,價格體系也不同。價格體系很亂,每年年底有些欠款難度很大。層次對應相應的價格,第一年主要是產品結構,全部調整。調整完后提出了一個規定,產品在銷售過程中,如果進來以后做不到100萬噸,那么這個廠家坤晟就不再合作。史金生定了一個明確的目標,每一個產品,每一個供應商坤晟在3年之內要做到什么樣的一個銷售額。

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    傳達理念 合拍再合作

    之前坤晟的服務對象,要什么給他們什么,現在則不是這樣了,這就要有個新的替換體系建立起來,所以在第二年的時候史金生就開始渠道建設,做了大量的調查。第一年整治掉地市級的相互之間調貨,第二年就正式開始和新的批發商合作。對于渠道商的選擇,坤晟把要想賣的產品放在渠道商那里進行一年的試買,把理念傳達過去,如果得到了他們的認可(主要是對所提供產品的認可),就選擇跟他們進行合作。

    大刀闊斧 不懼手下麻煩多

    坤晟第一年主要是產品,這個是調整,供應商的管理;第二年坤晟就是渠道再造,客戶的管理,坤晟信賴的客戶,經過一年的磨合之后,認為還是有前途的就鼎力合作,還有一種就是帶著一定觀望的、還不想丟開坤晟的客戶,就放在第二個領隊去管理、再去培養。坤晟能影響他們的過程其實是渠道的再造和客戶的管理,會遇到很大的阻力,因為史金生招了很多新人,新的理念和舊的理念有很激烈的碰撞,原來的渠道商習慣于賣產品能提多少錢,具體來說是粗放的,但是史金生來了之后就提出了引進績效管理,很多老員工無法忍受如此壓力,紛紛提出離職,但是第三年坤晟就順利的完成了員工補充。隊伍的建設,績效管理要全面推行,沒有相對的人員不行,要把龐大的推廣體系建立起來。坤晟在第三年把原來的賣貨攤子劃分為好幾層次,分為銷售部、推廣部、物流部,同一個客戶,坤晟有三個層次去服務,推廣部是打前站的,市場的宣傳包括和客戶的交流都是由他們來做;銷售就是跟進的,就是把單子跟緊一點,把重心調整,把訂單跟上;物流部門就根據訂單配送到位就行了,這是三個部門協同,通過這三年有很大的調整。

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    苦難來臨 斷臂求生

    從內部來說,剛開始的時候,包括和原來大的合作方也有沖突。第一年有沖突,第二年看懂,到了第三年就要堅持要做了,因為他們明白了坤晟是有計劃性的,有前途和生命力的。史金生說道:“當時員工是集體罷工的,用集體辭職來逼我走;一批二批的老客戶也對我形成圍攻,當時確實太難了。”史金生在做檢討的同時適當的補充一些資源型的產品,09年談完以后,10年所有的資源都有在坤晟銷售,坤晟整個閩南地區有300萬的成績,于是第一年坤晟就一下子做到1000多萬,是以往的3倍,第二年又翻了一倍,第三年坤晟穩定在3000萬以上。

    砍掉供應商 靜待重生

    史金生砍掉那么多的供應商,那么多的產品,有很大的一個空位,需要及時的補充。那么當時他為什么大膽呢?因為史金生認定了幾個產品的戰略合作伙伴的引進,這些對坤晟的銷售貢獻是很大的,足以彌補銷售的空缺,坤晟在推廣這些有影響力的產品上迅速崛起,形成一個銷量,對投資人也有一個好的交代,09年的時候坤晟的銷售大戶,直接對接也好,夫妻店也罷,總共銷售7000來萬,10年坤晟做到8000萬以上,增長15%左右,12年坤晟則增長到9000萬,13年就過億,今年坤晟的目標預計將在1.5個億。五年的快速增長,比09年增長了一倍,并且坤晟的經營水平也有了很大提高。

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    現在坤晟對于一個產品的認定和管理,都花了很大的功夫。產品是分為三個檔次的,第一個是巴斯夫,它的產品最多,占坤晟整個銷售額的25%左右,形象的說他就是坤晟的魚頭,魚身就像坤晟國內的上市公司新源化工,包括有幾個國外的小公司,坤晟選擇的產品都是有話語權的,自己都控制不了自己的命運,那坤晟就不跟你玩,在行業能占前三位的坤晟才跟他們玩。那些廠家也都喜歡坤晟,坤晟是好幾個廠家的樣板市場,在全國范圍內坤晟銷售的最大。

    穩定期 專注特色打造

    蜜柚柑橘 做好解決方案

    坤晟定位:專注農業,服務農民。坤晟的合作商,包括聯合商,是伙伴關系,不是坤晟來伺候你。以前你是坤晟的零售商,那就把你伺候好就行了,現在不是了。坤晟現在以作物為導向,一起合作,攜手為農民服務,坤晟一直都在做作物解決方案。坤晟開始選擇的是茶葉市場和蜜柚市場,因為這兩個面積是最大的,因為茶葉市場不景氣,所以現在就選擇了蜜柚市場,在蜜柚市場坤晟得了很多的經驗,包括坤晟和農林大學、農業部門、農林專家、當地政府都有合作。作物解決方案是一整套的,包括選種、育苗,以及后期的管理。坤晟和福建農大合作,是農大的實習基地,每年都有實習生來坤晟實習,史金生本人也是他們的客座教授。史金生說:“我是教病理學的,之前在大學學的也是這個。”

    坤晟看好一個市場,就把它好好做透,精益求精,然后制定一個解決方案。坤晟有自己的病理分析處,自己的實驗室,還有自己的一個培訓班,并且有自己的學校。

    坤晟的宗旨就是專注于農業服務、農民,這是坤晟提倡的,坤晟要做一個農資行業的領先者,包括坤晟經營理念的一個實踐。史金生說:“坤晟下一步打算和合作社合作,和專業戶合作。我們和蜜柚商都有合作,還有一個蔬菜之家,是一個松散型的合作機構,他們會定期舉辦一些合作。我們還會搞一些培訓會,講一些栽培技術,這是跟政府合作的項目。對于蜜柚栽培的項目,政府把對農民培訓的項目交給我們去辦,然后按人數補貼給我們。我們的每種作物都有標準的示范園,這也是政府委托我們去辦的。”

    未來 走多遠看多遠

    示范園帶動推廣技術

    “要是做農資的話是少不掉示范園的,要做標準的示范田,而不是像有的廠家玩噱頭。這個示范園是我們自己的,所有的技術要在這個示范園里試成熟之后才能進行推廣。解決方案都是通過不斷試驗而建立起來的,土質結構很重要,栽培技術要和它相匹配。比如說臺灣的企業,他們的技術從臺灣過來以后,在栽培的時候會遇到很多的問題,因為地理位置不一樣,從業人員的素質不一樣,所以很麻煩,福建的土壤沒有臺灣的質量好,于是我們這幾年也在合作,總結出栽培方法之后進行實地操作。”史金生談到示范園的建設說到。

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    示范園就是一個試驗機構,需要推廣什么樣的解決方案,要自己先做好,如果自己做不好,就不要做。在栽培上面的豐產也好,質量也好,客觀因素影響太大了,你要形成一個規范的東西出來,光是理論上的也不行,從業人員的付出能夠接受到什么程度,這些東西都要細細分解出來,便于掌握才行。坤晟形成了一個解決平臺,集合所有的優秀資源,如果能把技術提高,有一個個專家出現,那坤晟就很厲害。

    老專家發揮余熱

    坤晟有個老專家,一輩子都搞種植,所以史金生就聘他做技術顧問,史金生來請他,他就通過坤晟這個渠道把他的技術傳播出去,他也很有成就感。包括坤晟的王東來老師,做蜜柚的,從蜜柚的規范管理開始都是他在研究,史金生把他并過來,和坤晟一起來研究,因為他對農藥,病蟲害的防治不是很清楚,但是他栽培管理好,絕對是權威,與坤晟的優勢結合起來,把他的技術迅速消化,就能傳播出去了。像青棗,坤晟和臺灣的種植戶合作,已經10多年了,原來沒人知道,但是通過坤晟這個渠道,客戶取得了巨大的成就。

    那么從供應商來說,他也愿意見到,它的產品通過坤晟在某個病蟲害上能解決問題,銷量能上去,而且性價比高。坤晟選擇產品都是選擇性價比高的,誰的性價比最高,坤晟就選誰的,解決方案是最經濟最科學的,坤晟能結合很多資源,坤晟可以在全國范圍內篩選,甚至在全球范圍內去篩選,沒有排他性,所以來說做解決方案是有絕對優勢的。坤晟選擇標準就是:科學、經濟、有效,這是唯一標準。所以來說坤晟的標準示范園就是要通過坤晟自己的實踐,整理、搜集,成熟之后才去推,例如坤晟蜜柚的一個項目,就已經做了4年。坤晟在今年研究出來一種新的荔枝病害,之前從沒有人發現過。正是因為作物的多樣性,會遇到很多挑戰,這是從技術層面上的對坤晟的挑戰,包括之前坤晟也檢測出來一個之前沒有聽說過的在蜜柚上的病害。嚴謹務實的科學精神一直都是坤晟所追求的。

    推廣是要有基礎的,從商業角度來說是要有一定規模,才值得去推廣。這是投入和產出比的問題,是效益問題,因為坤晟不是政府機構。第二個是技術人員的培養,這也符合坤晟發展的規律。農資行業變革,如果以后大家選擇在網上訂貨,那么差價的經營模式可能越來越少,盈利模式會發生一個革命性的變化,廠家可以利用坤晟這個平臺去追蹤服務,坤晟可以幫一些企業經營生產,以后的趨勢可能就會這樣,B2C的形式就是這樣。

    拒做電商

    坤晟沒有做準備做電商,一直在致力于打造電商形成以后的服務平臺。是因為坤晟不是生產商,沒有訂單形成,所以在某個作物上坤晟通過作物解決方案把這些產品結合起來,才完全有能力做電商,大家熟悉了這個產品,線上就可以做,坤晟的配送可能成本低,所以坤晟以后是否能在這個產業里存在,就看服務費是不是低于廠家,如果坤晟比他低,他肯定找坤晟合作。所以坤晟以后的發展是物流服務性與技術服務性的結合,技術服務就是產后服務,是產能的一個指導,把這個做好了,就有飯吃。電商很厲害,但是這個產能的增長和產后的服務也很重要,這一塊要是廠家來承擔的話,負擔很大。所以以后所謂的渠道有可能會消亡,謀求一個產品進來加價賣出去,這樣的零售公司肯定會被顛覆掉,不復存在。

    細分專家團隊抓技術

    坤晟以后的團隊所謂的業務也不會存在,會由電商來替代,網上訂貨,坤晟現在的職責分工很明確,就是訂單的問題,渠道的問題,市場管理的問題,如果一旦取消差價的話就不存市場管理,都一個價,大家都能賣。如果渠道不存在的話,就不存在業務員。這是一種,是發現問題,反饋問題,解決問題。然后由專家組去解決,業務員去執行。發現問題,和底下溝通,把信息準確的采集,如實地反饋過來,這幫人的量是大的。所以坤晟要培養的是能夠發現問題,能夠反饋問題,搜集問題的人,真正的專家比較少,人們大多是在理解的基礎上去執行,所以這個是一個很龐大的群體,所以以后的專家組還是不會出來那么多,因為他們不是一蹴而成的,必須有著豐富的理論和實踐經驗。

    史金生說:“坤晟這幾年社會資源的整合能力蠻不錯,坤晟有荔枝的專家、有青棗的專家、有蜜柚的專家、香蕉的專家等等,只需要組織起來,整合在一起就可以了。坤晟現階段主要培養的是發現問題、能夠準確反饋的人,在理解的基礎上把方案執行到。在行業發生變革之前,坤晟有一個相對數量的基層技術人員,那坤晟就可以了。”

    船行中程感悟多

    運作模式的變化

    現在,這個行業很多人還是以策略營銷為主,這是不對的,是不會長遠的。以產品為核心的,以差價獲得利潤,這個以后肯定會有很大的變革。史金生有著長遠的發展眼光,預測行業的發展模式是怎樣的,盈利模式是怎樣的盈利模式。“這幾年,坤晟著力做自己的基層服務團隊,已經開始在運作,從大學選擇人才,認同坤晟的理念,對他們進行培訓,這些人就是坤晟以后發展所倚仗的。硬件設施方面也是要加以發展的,坤晟的病理實驗室是遠遠不夠的,坤晟會建立一個檢測中心,對所有的產品有能力去檢測,和農大在合作,現在在規劃、選址中。我們要有自己的檢測中心,叫第三方檢測中心。還要有相應的實習基地,標準型的示范園,連續積累解決方案的經驗,要探索,要實踐。坤晟已經做了4年的實踐,搜集數據,方案是否準確是要靠這個數據,數據庫不是一天兩天能做出來的。”因此,示范園、檢測中心、學校,把這個體系建立起來之后,以后才有立足的機會。

    計劃與目標

    坤晟現在在本地的份額在20%以上,坤晟的銷售額、坤晟的占有量都已經很高了,坤晟在某些作物上已經有了話語權,把這3塊建立起來,史金生相信,在福建也好,廣東地區也好,坤晟都可以輻射到,如果在這個地區都有領導地位的話,銷售額不是數字能反饋的,只要符合市場規律,30%點份額不在話下。坤晟在市場有絕對的話語權,其他經銷商要想競爭也很難,所以他們也要改革,坤晟對于福建農資市場有很大的推動。

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  • 編輯:《農資與市場》雜志社
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